Encuentra aquí el artículo publicado originalmente en Confilegal el 23/08/2020.
Pensé que treinta y tres años de experiencia profesional y seis países después, unido a dos crisis con sus correspondientes bancarrotas a nivel personal, un divorcio y algún que otro tímido éxito que se dejó caer por el camino, me habían enseñado algo.
Pero he de reconocer que estos seis últimos meses ha sido un curso acelerado en materia de crisis.
Sí, ya sé que nuestra profesión no es muy de desnudarse y cuando nos mostramos vulnerables se nos lee como una debilidad. Pero cuando pasas tres décadas por estos lares, te queda poca tolerancia para las estupideces.
La realidad no suele ser tan benévola como nuestra percepción de la misma. Así, por muy vestidos que creamos estar, nuestra desnudez es muy evidente para quien nos mira.
Si no somos capaces de enfrentarnos a la realidad, no debemos preocuparnos. La realidad encontrará la forma de enfrentarse a nosotros y nosotras.
Por eso recomiendo, a quien guste vestir las galas del emperador, que no siga leyendo.
ARTICULAR LOS PROBLEMAS CON CLARIDAD ES EL PRIMER PASO PARA RESOLVERLOS
Vamos a empezar hablando como gente adulta. Más allá del pataleo sobre las vacaciones de Agosto, la necesidad o no de las togas o las constantes quejas sobre nuestro terrible sistema judicial el “elefante en la habitación” de la abogacía es otro.
El problema real de estos seis últimos meses es el daño que está causando a nuestros bufetes; especialmente desde una perspectiva financiera.
Pero, ¿Cómo nos estamos enfrentando a esta crisis?.
Cada una de nosotras, y nosotros, tenemos respuestas distintas, dependiendo no sólo de nuestros recursos o capacidad de endeudamiento, sino también de las lecciones aprendidas a través de fracasos o éxitos financieros previos.
En los primeros meses de la crisis el plan de ruta mayoritario parecía ser el de reducir costes.
En menor medida, algunos bufetes incrementaron ligeramente la inversión en publicidad o en capacidad profesional para ofrecer otros servicios y generar nuevos clientes.
Pero lo que me parece constatar, es que pese al mayor o menor confort que nos haya podido dar la adopción de dichas medidas, la realidad,seis meses después, es que seguimos dependiendo de la facturación mensual; y esta no parece aumentar –en línea con la economía en general.
Ni los planes financieros, ni los sanitarios, ni a nivel público ni a nivel privado, salvo excepciones, están obteniendo los resultados previstos.
La realidad nos está enseñando que la idea que teníamos de planificar a largo plazo, en momentos de incertidumbre no funciona.
Esto me recuerda cuando le preguntaron a Mike Tyson, el boxeador, si podía anticipar de alguna forma cuáles serían los movimientos de su oponente antes de un combate y planificar con antelación su propia estrategia.
Tyson, que aunque no es santo de mi devoción, lo puso en términos muy crudos y claritos, diciendo más o menos: «Todo boxeador tiene un plan de combate hasta que le pegan el primer puñetazo en la boca».
La planificación frente a la incertidumbre, aunque importante, está sobrevalorada pues la realidad, como sabemos muy bien en nuestra profesión, es que cualquier respuesta anticipada no es más que una propuesta de éxito o fracaso; exactamente al mismo nivel.
Por ello, en estos seis meses también me he convencido de que la ficción de la planificación financiera a cinco años (o más), popularizado por la antigua Unión Soviética, ya sólo existe en las empresas financieras o de inversión y quienes gustan de vender humo.
La realidad de esta crisis nos pide a gritos aprender a actuar con mayor inmediatez y con un horizonte a largo plazo mucho más corto.
Si miramos seis meses atrás creo que no sería atrevido afirmar que la nueva definición de largo plazo sería el semestre.
Esta situación de incertidumbre, y la necesidad de actuar con inmediatez, está llevándonos a leer nuestra hoja de ruta como haría quien pilota un avión, más que quien acostumbra a dirigir una estructura estática.
Me decía un amigo que se dedica a esto, que pilotar consiste en ir corrigiendo permanentemente el rumbo, debido a los vientos, la presión atmosférica y otras incidencias de ruta.
Comentaba que en trayectos largos la desviación en la hoja de ruta es la única constante en un 99% del trayecto, lo que hace obligatorio ir rectificando constantemente el plan.
Para pilotar con éxito, decía mi amigo, además de un plan de vuelo, es necesario entender cómo pilotar pero sobre todo que hay que pilotar.
1.- Cómo Pilotar: Según mi amigo hay que desarrollar la capacidad de permanecer atento a todo lo que está pasando dentro y fuera del avión, pero sobre todo hay que practicar mucho la paciencia, la resiliencia y la resistencia al agotamiento.
2.- Qué Pilotar: Además de saber a dónde queremos llegar y tener una hoja de ruta, por muy defectuoso que sea, hay que entender lo que se está monitoreando en cada momento, cómo monitorizarlo y sobre todo, cómo responder a las incidencias que se presentan.
LA NUEVA HOJA DE RUTA DE NUESTROS BUFETES
En primer lugar tenemos que felicitarnos por haber llegado hasta aquí. Hemos cambiado mucho desde marzo, cuando tuvimos que realizar un aterrizaje forzoso en la mesa del salón, pero no podemos olvidar que sólo llevamos seis meses –pese a que nos parezca una eternidad.
En este tiempo hemos aprendido a trabajar por igual desde una oficina que desde casa, pese a las dificultades que ello presenta.
También hemos visto que esto no parece plantear demasiados problemas a las y los clientes, que aceptan de buena gana reunirse por videoconferencia, en sus casas, oficinas o en espacios públicos —coronavirus mediante.
En segundo lugar, la virtualidad impuesta nos ha obligado a replantearnos nuestras identidades profesionales y nuestro modelo de abogacía, como comento en, (perdonen que hable de…), “Abogacía Crítica. Manifiesto en Tiempo de Crisis”
En este sentido, al menos en nuestras «chambers» hemos visto cómo en estos seis meses cada abogado y abogada se ha ido involucrando más y más en actividades de Relaciones Públicas (reputación) y Marketing (actividades comerciales) para consolidar su marca individual.
Algo que ha repercutido en nuestra percepción de marca colectiva.
En tercer lugar, y gracias al tiempo que hemos podido emplear en reflexionar, nos hemos dado cuenta que el desarrollo de una estrategia efectiva no puede perder de vista las siguientes máximas:
LA HOJA DE RUTA NO ES LA REALIDAD, COMO EL MAPA NO ES EL TERRITORIO
La planificación, los análisis o las investigaciones de mercado nos ayudan a lo sumo a crear una serie de hipótesis no probadas, básicamente, buenas conjeturas.
Lo más importante sigue siendo estar vigilantes mes a mes a nuestra facturación. Igualmente tenemos que estar continuamente escuchando las reacciones de nuestras y nuestros clientes sobre nuestros servicios y honorarios, revisando nuestras presunciones contra la realidad que se nos impone.
NO PODEMOS QUEDARNOS VIENDO LOS TRENES PASAR
En segundo lugar, además de reducir nuestro horizonte a medio y largo, hemos aprendido a movernos con mayor agilidad e inmediatez para ofrecer los cambios que vemos una vez tengamos cierta seguridad sobre su viabilidad.
Otra de las cosas que hemos aprendido es a arriesgar un poco más y no esperar demasiado para ofrecer un nuevo producto, cambiar honorarios, incorporar una nueva profesional o presentarnos a nuevos clientes.
EL PROBLEMA NO ES COMETER ERRORES, SINO COMETER SIEMPRE LOS MISMOS ERRORES
Y por último recordemos siempre que la experiencia es importante, pero no nos va a librar de cometer errores.
Se trata de estar atentos hasta cuando estamos cometiendo errores, pero sobre todo, tratar por todos los medios de no repetir los mismos errores.
El aprendizaje más importante en estos seis meses ha sido éste: no perder la capacidad de aprender de nuestros errores y dialogar sobre ellos.
Como siempre, quedo a vuestra disposición para seguir comentando como van las cosas por estas tierras de la abogacía y os invito a seguir comentando conmigo vuestras ideas, críticas y observaciones en Twitter: @leonfdelcanto
